Франчайзинговые скачки с препятствиями 11 глава

Все же стратегия финансовложений в недвижимость, разработанная Зоннеборном, дает суровое разъяснение тому, почему «Макдоналдс» сейчас может гордиться своим денежным положением, которое недостижимо ни для кого в сфере публичного питания. Наградой Зоннеборна как головного финансиста компании в 1-ое десятилетие ее существования будет то, что идеальная система денежных операций, сделанная Кроком и Тернером, стала Франчайзинговые скачки с препятствиями 11 глава приносить и высочайшие прибыли. Этого он достигнул, когда отыскал новый путь получения доходов, не противоречивший принципам Крока – честности в отношениях с поставщиками и франчайзи. Заместо того чтоб облагать франчайзи высочайшими сборами за предоставление лицензии либо «соскребать» проценты с продуктов, продаваемых поставщиками франчайзи, Зоннеборн открыл другой метод получать Франчайзинговые скачки с препятствиями 11 глава прибыль – сдавать недвижимость в аренду франчайзи.

Этот рецепт получения прибыли, разработанный Зоннеборном, ничем не ущемлял интересы франчайзи «Макдоналдса», отлично уживался с концепцией Крока формирования партнерских отношений с ними. Тем решалась самая непростая неувязка, стоявшая перед руководящим персоналом компании, который набирался Кроком из числа собственных друзей по «Роллинг грин Франчайзинговые скачки с препятствиями 11 глава кантри клаб», а конкретно неувязка, как отыскать средства на покупку земли и строительство красно‑белоснежных построек ресторанов «Макдоналдс». Если б Крок продавал лицензии на большие местности, как это делали «Вендис», «Бургер кинг» и другие компании, он мог бы привлечь больших инвесторов, располагавших ресурсами, необходимыми для строительства собственных ресторанов. Передавая лицензии на каждый Франчайзинговые скачки с препятствиями 11 глава ресторан в отдельности, Крок мог держать под контролем качество их работы. Правда, у держателей таких лицензий не было ни 30 тыщ баксов, требующихся для приобретения строительной площадки в полтора акра, ни 40 тыщ баксов на строительство. Большинству из их негде было взять даже кредиты на такие суммы.

Зоннеборн предложил Франчайзинговые скачки с препятствиями 11 глава поразительно обычное решение. «Макдоналдс» делает отдельную компанию по торговле недвижимостью под заглавием «Франчайз риелти корпорэйшн», которая будет подыскивать и арендовать строй площадки у землевладельцев, готовых выстроить на их рестораны и сдавать их снова же в аренду компании. С этими обладателями заключается арендный контракт на 20 лет, а здание сдается Франчайзинговые скачки с препятствиями 11 глава франчайзи в субаренду, и с него взимаются комиссионные за услуги по подыскиванию недвижимости.

Похожий с этим план Зоннеборн предлагал еще в годы службы в «Тэсти фриз», но Моранц его отторг. Последний мог позволить для себя это, так как у «Тэсти фриз» был источник дохода, которого не имел «Макдоналдс», – процент с доходов поставщиков Франчайзинговые скачки с препятствиями 11 глава от консистенции для мороженого, которую они продавали франчайзи. Неувязка «Макдоналдса», гласит Зоннеборн, заключалась в том, что «в принципе компания не получала никакой прибыли, так как основная часть прибыли от реализации лицензий уходила на покрытие затратных расходов».

Достоинство положения, которое «Макдоналдс» занимал в качестве посредника меж обладателем недвижимости и франчайзи Франчайзинговые скачки с препятствиями 11 глава, заключалось в том, что он получал предсказуемую прибыль от сдачи недвижимости в субаренду. Практически Зоннеборн разработал рецепт получения хорошей прибыли – больше той, которую «Макдоналдс» мог бы получить от реализации франчайзи оборудования и товаров. В собственных переговорах с землевладельцами Зоннеборн отторгал их предложения получать арендную плату в виде процентов Франчайзинговые скачки с препятствиями 11 глава от выручки ресторанов и настаивал на установлении жесткой месячной ставки арендной платы, обычно 500–600 баксов. При сдаче ресторанов в субаренду франчайзи он устанавливал на эту сумму наценку – сначала 20 %, позже 40 %. Таким макаром, за здание, стоившее «Макдоналдсу» 600 баксов за месяц в виде арендной платы, он взимал с франчайзи минимум 840 баксов за месяц. Не Франчайзинговые скачки с препятствиями 11 глава считая того, рассчитывая взимаемую с франчайзи ренту, Зоннеборн стал также наращивать размер платежей процентов с вложения «Макдоналдса» в недвижимость. «Мы разработали невероятную схему субаренды, – гласил с гордостью Зоннеборн. – Она предоставляла нам возможность производить большие инвестиции в недвижимость».

Пока сданные в субаренду рестораны продолжали работать, они давали Франчайзинговые скачки с препятствиями 11 глава «Макдоналдсу» более 40 % дохода на вложенные в недвижимость капиталы. Цена недвижимости компании была установлена на 20 лет вперед, так как в подписанных Зоннеборном арендных соглашениях не было обмолвки об изменении ставок. Не считая того, все договоры о субаренде, подписанные с франчайзи, базировались на принципе «сальдо‑сальдо», другими словами внесение платежей по имущественному страхованию и Франчайзинговые скачки с препятствиями 11 глава уплата налогов, которые со временем безизбежно должны были возрастать, возлагались не на «Макдоналдс», а на франчайзи. Потому все доходы от субаренды сверх фиксированной арендной платы доставались «Макдоналдсу». «Это были уже наши средства, – гласит Зоннеборн. – Дополнительных расходов уже не требовалось».

Но более приметной частью этой схемы было то, что Франчайзинговые скачки с препятствиями 11 глава 40 %‑ная прибавка к плате за аренду являлась всего‑навсего малой платой, взимавшейся с франчайзи. Благодаря этому «Макдоналдс» мог покрывать свои затратные расходы по обслуживанию ресторанов. Огромную часть прибылей компания получала благодаря 2-ой особенности плана получения арендной платы: ставка арендной платы с франчайзи устанавливалась в процентах от объема Франчайзинговые скачки с препятствиями 11 глава продаж ресторанов. Сначало она составляла 5 %, но не ниже заблаговременно установленной суммы. Таким макаром, Зоннеборн отыскал метод роли «Макдоналдса» в прибылях, получаемых за счет роста объема продаж его заведений. Непременно, ему удалось с наибольшей полезностью себе использовать оба нюанса контракта об аренде – не платить процента с оборота обладателям недвижимости и получать этот процент Франчайзинговые скачки с препятствиями 11 глава с франчайзи. «Я никогда никому не пробовал обосновать справедливость этих критерий, – гласил Зоннеборн. – Это сделка – вы или соглашаетесь, или нет. Я никогда не пробовал объяснять франчайзи, чем обусловливается ставка арендной платы. Арендная плата всегда была арендной платой».

Не считая того, недвижимость, связанная с правами и преимуществами Франчайзинговые скачки с препятствиями 11 глава по франчайзингу, стимулировала поступление валютной наличности. Приступив к сдаче недвижимости в субаренду франчайзи, «Макдоналдс» стал добиваться с их внесения залога в 7500 баксов, 1-ая половина которого ворачивалась через 15 лет, а 2-ая – по истечении срока франчайзинга, другими словами через 20 лет (в 1963 году залог был увеличен до 10 тыщ баксов, а в 1994 году составлял Франчайзинговые скачки с препятствиями 11 глава 15 тыщ баксов). Все это время «Макдоналдс» мог воспользоваться этими средствами. Через год с помощью их Зоннеборн сделал 2-ой ход в собственной игре с недвижимостью, приступив к приобретению принадлежности. Сначала это включало в себя длительную аренду земляных участков и обладание собственностью на строения, при этом одна часть приобретенной с франчайзи суммы Франчайзинговые скачки с препятствиями 11 глава использовалась для внесения залога по аренде, а другая – для оплаты закладных на здание. Правда, к началу 60‑х годов Зоннеборн предпочитал получать права полной принадлежности, покупая землю в рассрочку на 10 лет и финансируя строительство при помощи ипотечных банков.

Это был дерзкий план. «Макдоналдс» получал право принадлежности на землю и здание Франчайзинговые скачки с препятствиями 11 глава, не расходуя собственных средств. Средства франчайзи он использовал для воплощения начального платежа, а другие средства занимал у землевладельца и банков. Это было последнее средство заслуги цели, но при успешном функционировании схема Зоннеборна не могла не стать симпатичной. Было ясно, что Кроку достался партнер, который с излишком компенсировал недочет познания денежных Франчайзинговые скачки с препятствиями 11 глава заморочек.

Подход Зоннеборна к бизнесу был чисто денежным. Для него бизнес означал сначала возможность получать прибыль. Он не делил экстаза Крока от работы драйв‑ин'ов. Его умение вести переговоры по денежным вопросам и его рвение удовлетворять интересы всех участников сделки могли отыскать применение в хоть какой Франчайзинговые скачки с препятствиями 11 глава сфере бизнеса. Он получал однообразное наслаждение от работы в торговле как одежкой, на которую приходится начало его карьеры, так и гамбургерами. По существу, бизнес в области публичного питания он рассматривал только как средство получения прибыли от недвижимости. В этом он представлял собой хороший противовес Рэю Кроку. Ему было присуще желание Франчайзинговые скачки с препятствиями 11 глава получать прибыли, которое отсутствовало у Крока. В то время как Крок добивался от франчайзи соблюдения эталонов «Макдоналдса» по качеству, сервису и чистоте, Зоннеборн настолько же неоспоримо добивался с их внесения арендной платы, отвечающей качеству их обслуживания компанией. «В бизнесе я никогда не третировал финансовыми вопросами, – разъясняет Зоннеборн. – Тут цель игры Франчайзинговые скачки с препятствиями 11 глава – получение прибыли».

Но прибыль была не единственным вкладом, который занесла игра Зоннеборна с недвижимостью в бизнесе компании. Крок и Зоннеборн считали, что, контролируя недвижимость, «Макдоналдс» приобретает такие рычаги для контрля за франчайзи, каких ему не даст ни одно соглашение о франчайзинге. Сейчас есть 10-ки судебных решений, определяющих права франчайзи Франчайзинговые скачки с препятствиями 11 глава и возможности хозяев сети. Но в 50‑х годах система франчайзинга еще не была на сто процентов признана юридически. Что мешало франчайзи снять со строения эмблему «Макдоналдса», переименовать ресторан и отрешиться от лицензионных платежей? Какие меры мог принять «Макдоналдс» против упорных управляющих, не желавших повиноваться его правилам относительно Франчайзинговые скачки с препятствиями 11 глава меню либо технологии? «В схватках с такими мятежниками мне казалось, – гласит Зоннеборн, – что договор с франчайзи не стоит той бумаги, на которой он написан. Я считал, что при появлении правового спора по такому договору меж большой компанией и личным лицом компании никогда не выиграть дела».[13]

Другое дело – контракт об Франчайзинговые скачки с препятствиями 11 глава аренде. Это испытанный временем правовой документ, и «Макдоналдс» скоро стал включать пункты о соблюдении собственных требований в условия соглашений о субаренде. «Мы так крепко увязали аренду с франчайзингом, что хоть какое нарушение лицензионных обязанностей могло повлечь за собой прекращение аренды», – разъясняет Зоннеборн.

Потом суды отрешались принимать к рассмотрению дела об аренде Франчайзинговые скачки с препятствиями 11 глава раздельно от франчайзингового соглашения, и компания начала рассматривать оба документа как части 1-го пакета. Все же образ мышления Зоннеборна показался очень симпатичным Рэю Кроку посреди 50‑х годов, когда у него появились такие задачи с франчайзи из «Роллинг грина» из Калифорнии, большая часть которых были обладателями собственных заведений и Франчайзинговые скачки с препятствиями 11 глава арендовали участки у землевладельцев. По существу, когда Зоннеборн в 1956 году предложил свою схему сделок с недвижимостью, Крок принял ее не столько ради получения прибылей, сколько из‑за способности поставить под контроль франчайзи. «Наконец я отыскал метод поставить каждый «Макдоналдс», который мы открываем, под полный контроль, – докладывал восхищенный Франчайзинговые скачки с препятствиями 11 глава Крок братьям Макдональд сначала 1957 года, разъясняя план Зоннеборна. – В нем (в договоре о субаренде с франчайзи) говорится, что в случае получения «Франчайз риелти корпорейшн» сообщения от «Макдоналдс систем инкорпорейтед» о каком‑или нарушении требований «Макдоналдса» относительно свойства и обслуживания аренда прекращается с извещением о том за 30 дней. Сейчас у нас Франчайзинговые скачки с препятствиями 11 глава будет кнут для их, и, ей‑богу, больше не придется их задабривать. Мы станем приказывать им, а не обхаживать их, умоляя сотрудничать с нами».

Но более значимой выгодой от операций с недвижимостью, безусловно, была возможность зарабатывать средства для «Макдоналдса» самым безболезненным методом. Как и хоть какой другой бизнес Франчайзинговые скачки с препятствиями 11 глава, франчайзинг должен давать компании прибыль, но в отличие от других бизнесменов хозяев сети нередко винят в получении незаработанных прибылей, а именно методом взимания высочайшей платы за франчайзинг. Доходы сети от поставок франчайзи производимой ею самой продукции числятся приобретенными за счет коллизии интересов.[14]А те сети, которые берут комиссионные за поставки, организуемые по Франчайзинговые скачки с препятствиями 11 глава договоренности с независящими поставщиками, винят в присвоении скидок, которые сами франчайзи могли бы получить при осуществлении больших оптовых закупок.

Зоннеборн отыскал не только лишь самый выгодный для сети компаний резвого питания способ работы, да и самый добросовестный метод получения прибылей от франчайзинга. «Макдоналдс» не получал прибыли за счет Франчайзинговые скачки с препятствиями 11 глава франчайзи, что делало план Зоннеборна идеальным в правовом отношении. В ряде дел о «сделках, осуществляемых с нагрузкой», в 60‑х и 70‑х годах суды повсевременно отклоняли требования сетей к франчайзи о покупке у их товаров и оборудования на том основании, что такое требование порождает противозаконное столкновение интересов. Но в то же Франчайзинговые скачки с препятствиями 11 глава время требование «Макдоналдса» о том, чтоб франчайзи брали недвижимость в аренду у компании, было признано легитимным. Суды подходили к заключению, что выбор земляных участков и контроль за ними является составной частью управления сетью ресторанов и что контроль сети в этих вопросах естественен и не порождает коллизии меж Франчайзинговые скачки с препятствиями 11 глава финансовыми интересами сети и франчайзи.

Безусловно, в «Макдоналдсе» аренда недвижимости создавала гармонию меж финансовыми интересами компании и франчайзи, потому что по схеме Зоннеборна компания не могла получить большой прибыли от операций с недвижимостью, пока купившие лицензию заведения не достигнут довольно высочайшего уровня оборота, после этого франчайзи заместо малой ренты начинает Франчайзинговые скачки с препятствиями 11 глава платить процент с объема продаж. Сначала размер этой ренты составлял 5 %, а с 1970 года был повышен до 8,5 %. «Макдоналдсу» приходится какое‑то время ждать, до того как будет получен значимый доход со собственных вложений. Правда, обычно объем оборота ресторанов вырастает стремительно, и процесс ожидания не очень затягивается.

Таким макаром, принципиальным Франчайзинговые скачки с препятствиями 11 глава преимуществом контроля за недвижимостью является таковой экономический стимул, который дает «Макдоналдсу» поощрять рвение собственных франчайзи к достижению рентабельности. В то время как другие франчайзеры достигают получения больших прибылей более обычным методом – за счет реализации лицензий и открытия новых ресторанов, прибыли «Макдоналдса» по схеме Крока зависели от улучшения работы Франчайзинговые скачки с препятствиями 11 глава франчайзи и роста их оборота. Эти побудительные мотивы усиливала программка Зоннеборна по операциям с неподвижным имуществом, так как, как франчайзи начинал заносить арендную плату в процентах, хоть какое повышение его объема продаж давало компании чистую прибыль. Короче говоря, поклонение Крока волшебному КСЧ в конечном счете было экономически прибыльным. Председатель правления Тернер разъясняет Франчайзинговые скачки с препятствиями 11 глава: «Наш доход больше зависел от роста объема продаж в имеющихся ресторанах, чем от строительства новых».

В очах таких поклонников огромных чисел, как Хэри Зоннеборн, операции с недвижимостью были золотой жилой. После того, как «Макдоналдс» стал акционерной компанией, Зоннеборн с наслаждением заявлял спецам по ценным бумагам, что «Макдоналдс Франчайзинговые скачки с препятствиями 11 глава» проводит операции не с продукцией системы резвого питания, а с недвижимостью. И еще за длительное время ранее он воспользовался этим приемом, чтоб успокоить возможных кредиторов, которые не прочь были получить доход от ссуд под недвижимость, но боялись предоставлять кредиты компаниям, которые ведут дела в рискованном бизнесе, связанном с ресторанами системы резвого Франчайзинговые скачки с препятствиями 11 глава питания. Естественно, выражения Зоннеборна были преувеличением, которое приводило в бешенство Крока. Но объективная оценка с цифрами в руках указывает, что замечание Зоннеборна о недвижимости к правде поближе, чем это был готов признать кто‑или в «Макдоналдсе».

Непременно, «Макдоналдс» относился к числу тех немногих компаний, которые в 60‑70‑х годах получили Франчайзинговые скачки с препятствиями 11 глава гигантскую выгоду от бума на рынке недвижимости. Так как компания заполучила большая часть участков в загородных районах еще тогда, когда их застройка только начиналась, они достались ей по стоимости, прибыльной для покупателя. Хотя по новым сделкам с недвижимостью «Макдоналдсу», как и всем другим, приходилось платить больше, цена его Франчайзинговые скачки с препятствиями 11 глава старенькых участков оставалась на прежнем уровне: или их взяли в длительную аренду с фиксированной оплатой и предоставлением преимущественного права покупки, или они принадлежали самой компании. Соперники же, которые в 60‑х годах не дали значения сделкам с недвижимостью, понесли большой вред из‑за роста в 70‑е годы издержек Франчайзинговые скачки с препятствиями 11 глава на арендную плату.

Хотя цена недвижимости «Макдоналдса» оставалась относительно размеренной, его доходы от недвижимости резко подпрыгнули из‑за инфляции, ведь возросли цены на продовольствие, возросли объемы продаж ресторанов, а как следует, и величина арендной платы в процентах. Для компании инфляция 70‑х годов, составлявшая 10-ки процентов, была не бедствием, а благом Франчайзинговые скачки с препятствиями 11 глава. Гамбургер, стоивший в 1967 году 15 центов, к 1980 году подорожал более чем в три раза. Конкретно с этих вздутых инфляцией цен «Макдоналдс» получал 8,5 % дохода всех ресторанов.

В высшей степени четкий выбор сроков воплощения финансовложений содействовал достижению цели Зоннеборна – созданию приличного объема недвижимости. В итоге ошеломляющего роста цены на землю политика Франчайзинговые скачки с препятствиями 11 глава Зоннеборна в конечном счете привела к созданию империи недвижимости, которая стала предметом зависти всех компаний, занимающихся розничной торговлей. В текущее время «Макдоналдс» обладает 69 % принадлежности собственных ресторанов, расположенных в США, и 35 % за рубежом (остающуюся часть ее компания арендует). В 1982 году незапятнанная балансовая цена принадлежности и оборудования «Макдоналдса» в первый раз превысила цена имущества Франчайзинговые скачки с препятствиями 11 глава торговой группы «Сире, Роубак энд компани», что сделало его самым большим в мире обладателем недвижимости посреди компаний розничной торговли. К концу 1991 года незапятнанная балансовая цена имущества «Макдоналдса» составила 8,8 млрд баксов, а ее рыночная цена была еще выше.

Но настоящая финансовая ценность недвижимости «Макдоналдса» заключается в получаемом им Франчайзинговые скачки с препятствиями 11 глава доходе от арендной платы. Около 39 % незапятнанного дохода компании дают те 29 % заведений, которые он не сдает в аренду франчайзи, а сам управляет ими. Остающиеся 2/3 дохода приносят франчайзи. Практически 90 % прибыли дает сумма арендной платы с ее недвижимости.

Ключом к разгадке достижений Зоннеборна было не само воззвание к операциям с недвижимостью, а верная оценка Франчайзинговые скачки с препятствиями 11 глава путей, на которых они стали бы удачно осуществляться. В 1956 году, когда он сделал «Франчайз риелти», у «Макдоналдса» было очень не много шансов на фуррор операций с недвижимостью. Когда Крок в 1954 году организовал «Макдоналдс», цена его акций составляла 1000 баксов, а когда спустя три года компания решила обзавестись своей Франчайзинговые скачки с препятствиями 11 глава недвижимостью, вся ее цена составляла всего 24 000 баксов. При таком балансе, естественном для компании, которая сдает в аренду драйв‑ин'ы с 15‑центовыми гамбургерами, обладатели недвижимости навряд ли стали бы уговаривать банки предоставить им кредит под закладные для того, чтоб строить на собственной земле красно‑белоснежные рестораны и сдавать их в аренду Франчайзинговые скачки с препятствиями 11 глава «Макдоналдсу». А через пару лет, когда компания стала брать землю с рассрочкой на 10 лет и строить на ней строения, его шансы без помощи других получать средства под закладные вновь уменьшились. Обычно, банкиры избегали финансировать начинающие компании, подобные «Макдоналдсу». Еще меньше интереса вызывало у их финансирование ресторанов, работа которых часто Франчайзинговые скачки с препятствиями 11 глава оканчивалась банкротством.

Невзирая на существование таких суровых препятствий, «Макдоналдс» смог вызвать у хозяев недвижимости энтузиазм к подписанию договоров об аренде, а у банков и страховых компаний – к предоставлению ссуд под недвижимость за счет «раздвоения личности». С одной стороны, в нем были строгие, внимательные к мелочам управляющие, которых ничто не Франчайзинговые скачки с препятствиями 11 глава заинтересовывало, не считая гамбургеров, картофеля‑фри и молочных коктейлей. С другой – группа управляющих, имеющих финансовую подготовку, и маклеров по операциям с недвижимостью, которых гамбургеры нисколечко не тревожили и которые проявляли энтузиазм сначала к прибыльным сделкам с недвижимостью, также обладали способностью убеждать компании‑застройщики и банкиров идти Франчайзинговые скачки с препятствиями 11 глава на риск. Публика лицезрела только рестораны «Макдоналдс», где спешили вытереть хоть какое пятнышко, а денежные нюансы заключения сделок и несения рисков оставались за кулисами.

Группа по операциям с недвижимостью была очень разношерстной. Как ни удивительно, в нее заходил Крок, обладавший уникальной способностью заниматься обеими сторонами деятельности компании. Он заключил не Франчайзинговые скачки с препятствиями 11 глава меньше сделок с недвижимостью, чем Зоннеборн, проявляя к поиску партнеров не наименьший интерес, чем при поиске франчайзи для торговли 15‑центовыми гамбургерами. У Крока было необычное чутье на отличные земляные участки, и он повсевременно находил места для новых ресторанов. Даже после того, как в «Макдоналдсе» появился отдел неподвижной принадлежности, один из Франчайзинговые скачки с препятствиями 11 глава огромнейших в розничной торговле, Крок повсевременно занимался поиском новых участков. Его настольной книжкой был «Editor and Publisher Market Guide», справочник шириной в дюйм, в каком были перечислены все южноамериканские газеты и описаны демографическая ситуация и состояние торговли в городках, где они издавались. Все сбытовики воспользовались этим справочником, решая вопрос об Франчайзинговые скачки с препятствиями 11 глава открытии новых филиалов, но не достаточно кто знал его так детально, как Крок. Несколько экземпляров справочника находились на борту его самолета «Гольфстрим», и лицезрев из иллюминатора маленький городок, казавшийся подходящим для открытия нового ресторана, Крок сходу обращался к «Путеводителю». Даже в возрасте далековато за 70, издавна передав бразды Франчайзинговые скачки с препятствиями 11 глава правления Тернеру, Крок по вечерам перелистывал справочник. «Рэй, пожалуй, брал эту книжку даже в кровать», – замечает Уилберн X. Сазерленд, вице‑президент «Макдонаддса» по недвижимости. Найдя город, в каком можно было бы открыть новый «Макдоналдс», Крок на последующий денек звонил Сазерленду с просьбой оглядеть избранный им участок.

Но основным в группе Франчайзинговые скачки с препятствиями 11 глава «Макдоналдса» по операциям с недвижимостью и финансам был Зоннеборн, который умел изъясняться на языке юристов, банкиров и маклеров по операциям с недвижимостью, играя с этой публикой на равных. Он разбирался в цифрах как банкир, а в договорах как юрист. И его умение заключать прибыльные денежные сделки почти во всем Франчайзинговые скачки с препятствиями 11 глава посодействовало «Макдоналдсу» преодолевать большие трудности на пути приобретения недвижимости. Зоннеборн умел контролировать эмоции и никогда не демонстрировал, как он заинтересован в том, чтоб отыскать желающих выстроить ресторан «Макдоналдс». Этот психический подход приносил волшебные результаты. Зоннеборн показывал свое приемущество: пусть обладатель принадлежности будет признателен тому, что «Макдоналдс» хотя бы Франчайзинговые скачки с препятствиями 11 глава заинтересовался его участком. «Хэри был реальным коммерсантом, – вспоминает Дон Конли. – Он повсевременно гласил обладателю, что ему нужно еще посмотреть на другие участки вблизи и что хотя этот участок с виду хорош, но есть и получше».

Хотя финансовое положение «Макдоналдса» не позволяло ставить условия обладателям недвижимости, Зоннеборн их ставил. Он Франчайзинговые скачки с препятствиями 11 глава решительно отторгал требования относительно оговорок о скользящих ценах либо о договоре об аренде на базе уплаты процентов от объема продаж. Те, кто лицезрели его стратегию в переговорах, восторгаются его способностью брать верх над партнером, используя самый главный из всех приемов торговли – умение сказать «нет», если его не устраивали требования напарника Франчайзинговые скачки с препятствиями 11 глава. Своим уверенным поведением Зоннеборн создавал у хозяев недвижимости и банкиров воспоминание, что финансовое положение «Макдоналдса» лучше, чем свидетельствуют его балансовые отчеты. «Хэри вел переговоры с позиции силы, даже если по сути его положение было уязвимо», – высказывается Ричард Дж. Бойлен, директор «Макдоналдса» и прошлый старший исполнительный вице‑президент и управляющий денег Франчайзинговые скачки с препятствиями 11 глава компании.

Вобщем, Зоннеборн умел идти на компромиссы. По правде, в почти всех случаях он делал такие уступки, на какие не много кто согласился бы. Зоннеборн считал, что для возрастающей компании прибыльнее всего производить финансирование собственной деятельности за счет средств, взятых взаем, и ему удавалось одалживать такие суммы Франчайзинговые скачки с препятствиями 11 глава, какие не могли получить соперники по сфере резвого питания, так как он был готов заплатить более высочайший процент. По мере роста «Макдоналдса» позиция Зоннеборна на переговорах с банками ужесточалась. Правда, сначала он считал, что проценты – это та область, в какой следует уступать. Зоннеборн изредка упускал возможность взять кредит даже Франчайзинговые скачки с препятствиями 11 глава под самые тягостные проценты. В 1957 году Крок послал его в Пеорию, штат Иллинойс, где он через 1-го брокера познакомился с Хэри Бланчардом и Карлом Янгом. Оба они долгое время занимались пивоварением, держали пивные, а незадолго до того сделали компанию по выдаче ссуд под недвижимость, которые банки отрешались предоставлять. Зоннеборн повстречался Франчайзинговые скачки с препятствиями 11 глава с Янгом и кратко обсудил с ним вопросы аренды земляного участка для ресторана в Пеории, который компания Бланчарда и Янга соглашалась финансировать. Но Зоннеборн сразу ощутил, что есть возможность совершить более крупную сделку. «Если вы в состоянии предоставить средства под один ресторан, почему бы вам не взяться Франчайзинговые скачки с препятствиями 11 глава за 6 ресторанов? – произнес он Янгу. – Я вам покажу еще несколько участков».

Янг согласился. Осмотрев участки, он и Бланчард решили арендовать все 6 участков и ссудить «Макдоналдсу» средства на финансирование строительства. Зоннеборну крупно подфартило. В конце 1957 года в «Макдоналдсе» было всего 39 функционировавших ресторанов, и ни в каком из их ему не принадлежали ни Франчайзинговые скачки с препятствиями 11 глава земля, ни строения. Одной‑единственной сделкой можно было расширить сеть заведений на 15 % и в первый раз приобрести долю в строительстве драйв‑ин'ов. К тому же Бланчард и Янг были готовы предоставить заем из расчета 7 %, всего на 2 % выше тогдашних коммерческих ссуд под недвижимость. Вобщем, тут была одна трудность Франчайзинговые скачки с препятствиями 11 глава: «Макдоналдсу» необходимо было за каждый ресторан выплачивать 40 000 баксов, не считая процентов, а Бланчард и Янг практически давали ему только по 25 000 на любой из их. 15 000 баксов числились премией за риск, и с учетом этого настоящая ставка процента росла до 18 %. Эти мужчины, может быть, вправду были жителями Пеории, но исключительно в Франчайзинговые скачки с препятствиями 11 глава чикагских воровских шайках главари брали за долги больше, чем эти ростовщики. Все же Зоннеборн пошел на сделку, так как это был 1-ый прорыв «Макдоналдса» к огромным деньгам, и он осознавал, что, если компания сейчас выполнит свои обязательства по ссудам под недвижимость, ей легче будет получать новые большие займы Франчайзинговые скачки с препятствиями 11 глава на более прибыльных критериях. Необходимо будет только отважиться сделать 1-ый шаг, связанный с большенными расходами.

Заем, приобретенный от Бланчарда и Янга, обусловил главные направления финансирования «Макдоналдса». Хотя никому больше не удавалось вынудить Зоннеборна платить проценты, близкие к ростовщическим, он не оставлял попыток финансирования роста компании за счет получения широких кредитов Франчайзинговые скачки с препятствиями 11 глава. Это сделало «Макдоналдс» компанией, обладавшей большим экономическим воздействием в промышленности резвого питания. Но благодаря творческому подходу Зоннеборна к финансированию, «Макдоналдс» рос намного резвее, чем те сети, которые считали делом чести избегать «излишних» долгов. Компания «Уайт касл» начала бизнес на гамбургерах за 30 лет до Крока и воспользовалась, как и «Макдоналдс», неплохой Франчайзинговые скачки с препятствиями 11 глава репутацией в ресторанном деле. Но ее рост затруднялся наличием ограниченных подходов к финансированию. Непременно то, что «Уайт касл» не смогла использовать собственный успешный старт только из‑за резко отрицательного дела ее основоположника Э.У. Билли Ингрэма к кредитам. Еще совершенно не так давно, сначала 80‑х годов, компания «Уайт касл» гордилась Франчайзинговые скачки с препятствиями 11 глава своим балансовым отчетом, в каком не значилось ни 1-го цента длительных кредитов. Но на другой стороне этого баланса значилась та стоимость, которую компания платит за денежный консерватизм Ингрэма: у нее всего 230 ресторанов.

Не наименьшее значение, чем готовность делать долги, имела большая группа финансистов, которую Зоннеборн сделал в Франчайзинговые скачки с препятствиями 11 глава «Макдоналдсе» для реализации собственного дерзкого плана операций с недвижимостью. Сначала 60‑х годов агенты компании по операциям с недвижимостью совершали полеты на 3-х самолетах «Макдоналдса», осматривая сотки участков. В отличие от группы управления, в которую преднамеренно подбирались работники, не имевшие обычного опыта в ресторанном деле, штатная группа по операциям с Франчайзинговые скачки с препятствиями 11 глава недвижимостью состояла из в высшей степени опытнейших финансистов‑экспертов. 6 из восьми основных профессионалов этой группы до этого работали в «Стандард ойл оф Индиана», «Галф» и других больших нефтяных компаниях, которые в то время занимали лидирующее положение в группе компаний, занимавшихся скупкой недвижимости в возрастающих пригородах. Тем временем Крок сделал еще Франчайзинговые скачки с препятствиями 11 глава одну группу из восьми внештатных брокеров, которые растрачивали огромную часть собственного времени на поиск участков для «Макдоналдса», при этом время от времени эти брокеры получали исключительное право на операции с недвижимостью на определенной местности. Хотя штатные и внештатные брокеры вступали в конфликты меж собой, в этих конфликтах Франчайзинговые скачки с препятствиями 11 глава их всякий раз стопроцентно поддерживали либо Крок, либо Зоннеборн. И пользуясь этой поддержкой, они подыскивали для «Макдоналдса» новые участки с таковой смелостью, какая изредка встречается у начинающих компаний промышленности резвого питания. Они упрямо находили землевладельцев, которые захотели бы выстроить на собственной земле ресторан. Нередко на одну заключенную сделку приходилось Франчайзинговые скачки с препятствиями 11 глава 20 несостоявшихся.

Зоннеборн сделал также отдельную группу денежных профессионалов, проявлявших аналогичную активность в поисках способностей получения средств под закладную. Обращаясь в банки, они добивались личной встречи в президентами, с апломбом гласили о сделках, которые могут принести банкам высочайшие проценты под закладные, немалые доходы по долговым обязанностям и компенсационным остаткам на депозитных Франчайзинговые скачки с препятствиями 11 глава счетах. Они не упускали ни 1-го сообщения либо знакомства, открывавшего путь к кредитам. В отчаянном поиске ресурсов они часто шли на риск, имея дело с фирмами‑застройщиками, пользовавшимися несколько непонятной репутацией. Короче говоря, в области недвижимости и денег «Макдоналдс» ускоренными темпами рвался к цели, намеченной Кроком – расширить сеть ресторанов.


frejdova-model-cheloveka-i-ee-socialnie-osnovi.html
frejmovaya-struktura-elektronnogo-izdaniya.html
freken-smilla-i-eyo-chuvstvo-snega-s-kartami-470x600-stranica-12.html