Франчайзинговые скачки с препятствиями 18 глава

Но создание сначала местных маркетинговых кооперативов явилось организационной гарантией того, что маркетинговая деятельность в компании, инициатива в какой с самого начала принадлежала низовым структурам, и в предстоящем, с выходом ее на общенациональные телепередачи, будет контролироваться местными предприятиями. В 1992 году, когда маркетинговые расходы «Макдоналдса» достигнули 1 млрд баксов, ни за каким другим Франчайзинговые скачки с препятствиями 18 глава торговым заглавием не стояла настолько мощная программка маркетинга – местные предприниматели через 165 региональных кооперативов и 48 независящих маркетинговых агентств продолжали держать под контролем все расходы на рекламу, принимая решения о покупке эфирного времени и оказывая существенное воздействие на определение длительных перспектив всех маркетинговых программ.

Хотя телереклама «Макдоналдса» имеет общие черты Франчайзинговые скачки с препятствиями 18 глава, отличающие рекламу хоть какой компании, она является продуктом сотрудничества местных кооперативов франчайзи, любой из которых имеет собственные ценности и концепции. Более того, региональные маркетинговые кооперативы продолжают играть роль самого массивного орудия в руках франчайзи, препятствующего чрезмерному усилению воздействия штаб‑квартиры компании.

Но большущее воздействие бизнесменов в маркетинге не ограничивается одной рекламой Франчайзинговые скачки с препятствиями 18 глава. Проявив еще огромную изобретательность, чем администрация компании, франчайзи захватили контроль еще в одной принципиальной сфере, в какой «Макдоналдс» обычно опережает большая часть собственных соперников, тем повсевременно расширяя собственный рынок. Идет речь о новых видах товаров. Беда Крока, пытавшегося расширить меню при помощи десерта, стала только прологом появления Франчайзинговые скачки с препятствиями 18 глава более суровых заморочек, с которыми компании пришлось столкнуться в этой области. Исключительно в 1972 году, когда в ресторанах появился гамбургер «Квортер паундер», мысль которого принадлежала Фреду Тернеру и директору отдела новых товаров Элу Бернардину, управлению компании «Макдоналдс» вправду удалось предложить гостям новый продукт, ставший пользующимся популярностью. С того времени единственным новым Франчайзинговые скачки с препятствиями 18 глава продуктом, показавшимся в меню по инициативе управления компании, стал «Чикен Макнаггетс» – бутерброд с цыпленком, который также предложил Тернер. Все другие новые продукты – это итог тестов местных бизнесменов. «Я предлагал один рецепт за другим, – вспоминает Бернардин, прошлый соавтором бессчетных новых товаров – от земляничного слоеного тортика до жареных морских моллюсков – так и Франчайзинговые скачки с препятствиями 18 глава не завоевавших популярности. – Но мои успехи никак нельзя было именовать блестящими. Я даже время от времени удивлялся, почему меня все еще не уволили».

Блестящие успехи, которых добивались франчайзи в разработке новых товаров, отчасти объясняются тем, что они были поближе к рынку, чем сотрудники центрального аппарата компании, и потому лучше Франчайзинговые скачки с препятствиями 18 глава лицезрели способности рынка. С другой стороны, они более внимательно наблюдали за рыночной конъюнктурой. Кроме отчаянных попыток Рэя Крока расширить меню, включив в него новый десерт, в течение пары лет никто в компании серьезно не занимался разработкой новых товаров, так как Тернер и другие управленцы боялись того, что возникновение новых Франчайзинговые скачки с препятствиями 18 глава товаров может негативно сказаться на высочайшей эффективности работы компаний, достигнуть которой было так тяжело. Потому история компании «Макдоналдс» – это почти во всем история того, как франчайзи, предлагавшие новые продукты, были обязаны упорно преодолевать сопротивление менеджеров компании, смотревших на такие предложения с подозрением.

Процесс внедрения новых товаров снизу начался сначала Франчайзинговые скачки с препятствиями 18 глава 60‑х годов, когда один из франчайзи в Цинциннати столкнулся с проблемой: или выйти на рынок с новейшей продукцией, или вылететь в трубу. Лу Грон, обладатель единственного ресторана в Цинциннати, приблизился к черте, за которой было только банкротство. Неувязка заключалась в том, считал Грон, что его заведение находилось Франчайзинговые скачки с препятствиями 18 глава в районе, населенном в большей степени католиками. По пятницам, когда католики не едят мясного, его потенциальные гости обходили это заведение стороной и устремлялись в примыкающий драйв‑ин «Фриш» с полным циклом обслуживания, принадлежащий Дэвиду Фришу, большому франчайзи городка. Ресторан «Фриш» предлагал гостям пользовавшийся огромным спросом сэндвич с палтусом. Грон был Франчайзинговые скачки с препятствиями 18 глава убежден в том, что на его делах и в другие деньки недели сказывалась утрата гостей его ресторана по пятницам. «Многие гости считали, что если мне индифферентно, придут ли они в мое кафе в пятницу либо нет, то нет смысла приходить и в другие деньки, – утверждает Грон. – Мне просто нужен рыбный сэндвич Франчайзинговые скачки с препятствиями 18 глава».

Но, когда он предложил дополнить меню новым продуктом, менеджеры «Макдоналдса» заявили, что рыба в меню не нужна. «Они все говорили о том, что в других городках публика практически штурмом брала кафе для того, чтоб приобрести гамбургеры «Макдоналдс», – гласит Грон. Но Грон оставался при собственном мировоззрении. Он собрал данные Франчайзинговые скачки с препятствиями 18 глава по объемам продаж рыбных блюд соперниками, подсчитал свои утраты из‑за отсутствия рыбы в кафе и высчитал доходы, которые пришлось бы понести для того, чтоб включить в меню рыбные продукты. Грон также подготовил выступление, сопроводив его слайдами, в каком попробовал наглядно показать технологию изготовления продукта с рыбой в любом Франчайзинговые скачки с препятствиями 18 глава ресторане «Макдоналдс». С этим докладом Грон прилетел в Чикаго, чтоб уверить в выгодности собственной идеи менеджеров «Макдоналдса» и заодно угостить их рыбным сэндвичем: жареным во фритюре палтусом в кляре на булочке.

Обстоятельность Грона произвела на управляющих «Макдоналдса» огромное воспоминание, и они позволили ему опробовать на самом деле Франчайзинговые скачки с препятствиями 18 глава новый рыбный сэндвич. Рынок среагировал немедля. Средняя выручка по пятницам выросла со 100 до 500 баксов, не считая того, продажа рыбных сэндвичей содействовала росту спроса на гамбургеры в другие деньки недели. За два года объем продаж в кафе, некогда стоявшем на грани разорения, вырос на 30 %. «Только рыба выручила меня от банкротства», – заявляет Франчайзинговые скачки с препятствиями 18 глава Грон.

Познакомиться с технологией изготовления нового сэндвича в Цинциннати приезжали работники компании из Чикаго и франчайзи из разных регионов страны. Оказалось, что разработка эта никак не ординарна. К пятнице Грон начинал готовиться уже днем предшествовавшего ей четверга. Сначала филе палтуса вручную разделывали на куски размером в два с половиной Франчайзинговые скачки с препятствиями 18 глава дюйма. До 3-х часов утра пятницы эти куски бланшировали и обмакивали в тесто. Таковой процесс, естественно, никак не соответствовал конвейерной технологии «Макдоналдса». «Такую технологию нельзя было ввести на всех наших предприятиях, так как она доставляла очень много морок, – вспоминает Эл Бернардин, живущий на данный момент в Калифорнии и Франчайзинговые скачки с препятствиями 18 глава являющийся франчайзи «Макдоналдса». – Она просто не вписывалась в наш порядок».

Все же фуррор опыта Грона положил конец пристрастному отношению «Макдоналдса» к рыбе, и компания решила опробовать на рынке свой рыбный продукт. Сама компания «Макдоналдс» не имела источников, из которых в ресторан могла бы поставляться рыба. Потому Бернардин обратился к нескольким возможным поставщикам Франчайзинговые скачки с препятствиями 18 глава. Единственным, кто откликнулся, был Бэд Суини из «Гортон корпорейшн». Сейчас это одна из огромнейших компаний, торгующих рыбой, а в то время ее толика на рынке была просто маленькой. Стремясь заполучить 1-ый в истории собственной компании большой коммерческий счет, Суини, как ему сказали о том, что звонили из «Макдоналдса Франчайзинговые скачки с препятствиями 18 глава», оборвал бизнес поездку и возвратился в Чикаго. Утом последующего денька он явился к Бернардину с целым набором образцов рыбных товаров. «Быстрота, с которой мы отреагировали на его предложение, произвела большее воспоминание, чем ассортимент нашей продукции», – вспоминает Суини.

Все же Суини удалось условиться о сделке. Этот случай, кстати, показателен в том Франчайзинговые скачки с препятствиями 18 глава отношении, что проясняет требования, которые «Макдоналдс» предъявляет к своим поставщикам. Он стал принципиальным прецедентом, определившим роль поставщиков в разработке новейшей продукции. Хотя Суини и произвел не плохое воспоминание на Бернардина во время их первой встречи, только его предстоящая деятельность содействовала тому, что рыба закрепилась в меню Франчайзинговые скачки с препятствиями 18 глава «Макдоналдса», а «Гортон корпорейшн» – в качестве поставщика компании. С самого начала Суини стал кем‑то наподобие бесплатного консультанта по разработке новейшей продукции «Макдоналдса» в ее усилиях, связанных с внедрением на рынок рыбного сэндвича, который воспользовался бы спросом. Компании «Макдоналдс» был нужен не готовившийся вручную полуфабрикат, как в кафе Грона Франчайзинговые скачки с препятствиями 18 глава, а рыбный продукт, за ранее порезанный на дольки и замороженный в тесте на рыборазделочном предприятии, который сразу после поступления в ресторан мог бы доводиться до готовности в обжарочном аппарате. Не считая того, Суини указал на то, что палтус, входивший в рецепт Грона, не годится для общенациональной сети компаний резвого питания, так Франчайзинговые скачки с препятствиями 18 глава как на рынок эта рыба поставлялась в умеренных количествах, что приводило к значимым колебаниям цены на нее.

Вобщем, скоро Суини предложил несколько других вариантов, и в следующие три месяца тестировал их в заведениях «Макдоналдса». Он был не просто посторонним наблюдателем этих тестов. Сейчас большая часть его рабочего времени Франчайзинговые скачки с препятствиями 18 глава уходила на управление рыбным отделом экспериментального ресторана в пригороде Уилинга. Когда гостей там бывало в особенности много, он сам брал в руки лопаточку и переворачивал жарившиеся гамбургеры. Счета других компаний, которые он курировал, Суини обслуживал в свое свободное время. «Мои коллеги в компании «Гортон» стали поглядывать на меня косо, задаваясь вопросом Франчайзинговые скачки с препятствиями 18 глава, с чего бы это я всегда пропадал в «Макдоналдсе», – вспоминает Суини.

Но истинные трудности, подвергшие упорство Суини и напористость «Гортон корпорейшн» суровым испытаниям, были впереди. Трехмесячные опыты не дали продукта, который был нужен «Макдоналдсу». Суини устроил встречу Крока и Тернера с управлением компании в штаб‑квартире «Гортон корпорейшн Франчайзинговые скачки с препятствиями 18 глава» в городке Глостер, штат Массачусетс, на которой те растолковали, почему все предложенные продукты не удовлетворяют «Макдоналдс». Фактически все замороженные рыбопродукты покрывались слоем теста из кукурузной муки грубого помола, что перебивало вкус рыбы и не позволяло почувствовать ее текстуру. В «Макдоналдсе» желали, чтоб «Гортон корпорейшн» разработала более узкий кляр, приблизительно Франчайзинговые скачки с препятствиями 18 глава таковой, каким он был в ресторане Лу Грона. А это означало, что нужно было создать совсем новейшую технологию изготовления теста. Для сети, состоявшей только из двухсотен компаний питания, это был очень уверенный в себе заказ. Но Суини удалось уверить управляющих собственной компанией в том, что «Макдоналдс» обязательно Франчайзинговые скачки с препятствиями 18 глава захватит рынок и ее коммерческий счет станет в «Гортон» одним из самых значимых.

Суини провел еще три месяца в ресторане «Макдоналдс», испытывая новые продукты, разрабатываемые «Гортон корпорейшн». В конце концов тормознул на палочках из морских моллюсков в кляре. Но когда он предложил их на пробу группе менеджеров «Макдоналдса», президент компании Хэри Зоннеборн Франчайзинговые скачки с препятствиями 18 глава высказал свое мировоззрение далековато не вдохновляющими словами: «Вы никогда не увидите морских товаров ни в каком ресторане «Макдоналдс». И хотя «Макдоналдс» согласился на продолжение тестов с глубоко замороженными моллюсками под заглавием «Глубоководная Дори», их результаты по 5 заведениям обнадеживали не больше, чем короткое резюме Зоннеборна. Продукт потерпел Франчайзинговые скачки с препятствиями 18 глава полную беду.

Суини отказался признать свое поражение. Он продолжал по семь часов в денек работать в ресторане в Уилинге в надежде в конце концов создать рецепт продукта, который бы вписался в систему резвого питания «Макдоналдса». Еще через три месяца тестов – с того денька, когда ему в первый раз позвонили из «Макдоналдса», прошел Франчайзинговые скачки с препятствиями 18 глава уже целый год, – Суини, все это время работавший в тесноватом контакте с Бернардином, предложил рецепт рыбного сэндвича, который, он не колебался, захватит рынок. Для его изготовления использовалась треска, в достаточном количестве имевшаяся на рынке по более размеренным, чем у палтуса, ценам. В сэндвич добавлялся винный соус, рецепт которого Бернардин Франчайзинговые скачки с препятствиями 18 глава взял в долг у Пола Бернета, шеф‑повара известного чикагского ресторана в отеле «Пальмер хаус хоутел». Суини предложил подавать рыбу на булочке, внеся маленький отпечаток собственного вкуса – небольшой ломтик расплавленного сыра. «Когда я работал в рыбной компании, я практически не выносил вкуса рыбы, – гласит он. – Еще как‑то мог Франчайзинговые скачки с препятствиями 18 глава вытерпеть ее, если добавлял ломтик чеддера».

В 1962 году сэндвич был утвержден в качестве первого общенационального прибавления к меню «Макдоналдса». Правда, вся работа по его внедрению для Суини только начиналась. Он находил местных поставщиков мороженой рыбы, помогал отбирать необходимое холодильное оборудование и консультировал конструкторов «Макдоналдса» по вопросам разработки Франчайзинговые скачки с препятствиями 18 глава нужного морозильного оборудования для рыбы. Позднее он разъезжал по всей стране, убеждая франчайзи «Макдоналдса» в необходимости добавить рыбу к меню в их кафе.

В «Макдоналдсе» от Суини ждали конкретно такового роли в делах компании, но вкупе с тем его деятельность была вознаграждена. Когда «Макдоналдс» с фуррором вышел на общенациональный Франчайзинговые скачки с препятствиями 18 глава рынок с сэндвичем Суини, все сделки компании, относившиеся к поставкам рыбы, пошли через «Гортон корпорейшн». Но было разумеется, что компания вела дела не столько с «Гортон», сколько с Суини. Четыре года спустя, когда Суини покинул «Гортон», часть заказов «Макдоналдса» равномерно перебежала к компании «Бут Фишериз», где сейчас работал Франчайзинговые скачки с препятствиями 18 глава Суини. К середине 70‑х годов, когда «Гортон» вновь пригласила Суини в качестве независящего консультанта по сделкам с «Макдоналдсом», она получала только около 50 % от общего пакета заказов на поставки рыбы «Макдоналдсу». Ко времени его погибели в 1989 году Суини удалось довести долю «Гортон» в поставках рыбы «Макдоналдсу», на которые раз в год компания Франчайзинговые скачки с препятствиями 18 глава расходует 60 миллионов баксов, до 80 %.

Возникновение в меню «Макдоналдса» рыбы окончило становление уникальной системы партнерства в маркетинге, сделанной в компании. Один франчайзи показал инициативу для того, чтоб удовлетворить потребности, возникшие на местном рынке. В компании «Макдоналдс» предложенный им продукт был усовершенствован с учетом потребностей функционирования системы, сделанной компанией, и новый Франчайзинговые скачки с препятствиями 18 глава продукт вышел на общенациональный рынок. Выполняться продукт стал независящим поставщиком, проявившим к потребностям «Макдоналдса» такую же приверженность, что и работники, также франчайзи компании. Таким макаром, был достигнут уровень практически безупречного использования потенциала системы лицензирования.

Некие компании промышленности резвого питания, действующие на базе системы лицензий, становились сверхцентрализованными. Все Франчайзинговые скачки с препятствиями 18 глава возможности в их принадлежали обладателю сети, поставлявшему все продукты и оборудование. Другие компании приходили к полной децентрализации при концентрации всей власти в руках больших территориальных франчайзи, без помощи других принимавших все решения в области управления и маркетинга. В «Макдоналдсе» был найден баланс. Штаб‑квартира в Чикаго практически вполне контролировала определенные Франчайзинговые скачки с препятствиями 18 глава стороны деятельности – правила работы кафе, подготовку персонала, разработку оборудования, финансирование, другими словами те сферы, в каких централизация и единообразие обеспечивают наибольший эффект. Но в таких областях, как реклама, продвижение товаров на рынок, разработка новых товаров, другими словами там, где близость к потребителю является залогом фуррора, франчайзи была предоставлена практически полная Франчайзинговые скачки с препятствиями 18 глава свобода. «Макдоналдс» избежал угроз столкновения интересов, неминуемого, если б компания стала поставщиком собственных франчайзи. Напротив, у компании появились приклнные поставщики, которые, реагируя на потребности компании и беря во внимание рыночное чутье ее франчайзи, охотно шли на создание новых товаров.

«Макдоналдсу» потребовалось всего 10 лет после того, как Крок открыл собственный 1-ый Франчайзинговые скачки с препятствиями 18 глава ресторан‑макет в Дес‑Плейнсе для того, чтоб бросить собственных соперников далековато сзади. Но самое принципиальное достижение Крока было не настолько приметным на 1-ый взор. Крок сделал не компанию, а систему автономных компаний, любая из которых стремилась к единой цели, любая из которых зависела от другой. Тот тип сотрудничества Франчайзинговые скачки с препятствиями 18 глава, который рождался в «Макдоналдсе», был так уникальным и внезапным, что даже сам Крок только‑только начинал осознавать его значение. В конце 50‑х годов казалось, что Крок стремился сосредоточить весь контроль в штаб‑квартире компании. Но по мере того, как с возникновением новых товаров и новых методов рекламы горизонты Франчайзинговые скачки с препятствиями 18 глава «Макдоналдса» стали расширяться, Крок сумел узреть творческий потенциал франчайзи и поставщиков. Они преобразовывались в полноправных партнеров, и в «Макдоналдс» пришло сознание того, что без опоры на их компания никогда не сумеет стать фаворитом в промышленности резвого питания. Медлительно, практически неприметно, партнеры «Макдоналдса» – франчайзи и поставщики – занимали подобающее им положение Франчайзинговые скачки с препятствиями 18 глава.

Глава 10


freken-smilla-i-eyo-chuvstvo-snega-s-kartami-470x600-stranica-17.html
freken-smilla-i-eyo-chuvstvo-snega-s-kartami-470x600-stranica-24.html
freken-smilla-i-eyo-chuvstvo-snega-s-kartami-470x600-stranica-4.html