Франчайзинговые скачки с препятствиями 6 глава

Тернер, ушедший из Дрейкского университа в 1-ый же год, носился с мыслью возвратиться к учебе после армии. Но, побывав у Крока, как он сам гласит, «выкинул из головы» эту идея. Четыре партнеров уплатили 950 баксов за лицензию и стали находить место для ресторанчика. Тем временем Тернер приступил к работе в закусочной в Дес Франчайзинговые скачки с препятствиями 6 глава‑Плейнсе, чтоб содержать супругу и четырехмесячную дочь, также учить систему «Макдоналдс». В выходные он разъезжал в поисках места для новейшей закусочной. Когда он отобрал несколько участков, четыре партнеров никакие могли условиться, на каком из их тормознуть. В итоге будущая компания распалась, так и не успев родиться, а обучение Тернера Франчайзинговые скачки с препятствиями 6 глава в Дес‑Плейнсе шло своим чередом. Не считая того, по утрам он в течение 2-ух месяцев прогуливался по учреждениям Лупы, торгуя вразнос щетками компании «Фуллер браш» и уговаривая каждого вахтера пропустить его. Это было так унизительно, что по утрам перед работой у него начинались рвотные позывы. Но Франчайзинговые скачки с препятствиями 6 глава работа в «Макдоналдсе» все в большей и большей степени увлекала его, и когда в новейшей закусочной на Сисеро‑авеню в Чикаго потребовался ассистент управляющего, Тернер охотно занял эту должность, невзирая на то, что платили там всего 100 баксов в неделю. Отрабатывая последний денек по договору с «Фуллер браш», Тернер посиживал с Франчайзинговые скачки с препятствиями 6 глава чемоданчиком образцов ее продукции на жд станции Ласаль‑стрит, размышлял о собственной грядущей работе в новейшей закусочной.

Последний раз Тернер работал не на «Макдоналдс». После открытия в сентябре 1956 года заведения на Сисеро‑авеню Тернер опустился в исследование искусства управления. В конце года Крок предложил ему перейти на Франчайзинговые скачки с препятствиями 6 глава работу в штат «Макдоналдса», чтоб заняться обучением новых франчайзи и помогать им при открытии новых закусочных. Достаточно стремительно Тернер позабыл о несостоявшейся компании «Пост энд Тернер», которая все никак не могла избрать место для собственной закусочной, и занялся созданием производственного отделения «Макдоналдса».

Крока завлекли в Тернере «молодость, энергия и увлеченность», но оказалось Франчайзинговые скачки с препятствиями 6 глава, что ему достался работник с лишним зарядом энергии. Как признавал сам Тернер, он изредка действовал уравновешенно и обычно прилагал больше усилий, чем требовалось. Пытаясь чем‑то подкрепить свои порывы, он кидался из одной крайности в другую. Поступив в институт, он сосредоточил свои усилия на учебе, и они были Франчайзинговые скачки с препятствиями 6 глава вознаграждены неплохими оценками – в среднем четыре балла. Правда, вступив в студенческое землячество, он с той же энергией предназначил себя вечеринкам. Неизменными спутниками его студенческой жизни стали прогулы и «хвосты». В землячестве Тернер показал таковой интерес, что его желали выбрать президентом. Но скоро он покинул институт и завербовался Франчайзинговые скачки с препятствиями 6 глава в армию, разочаровавшись в собственных возможностях к учебе.

В «Макдоналдсе» энергия Тернера и его умение углубляться в детали, малозначительные на 1-ый взор, отыскали в конце концов подабающее применение. В то время как Крок насаждал общие принципы свойства, обслуживания и санитарии, Тернер стремительно взял работу закусочных под таковой же серьезный контроль, какой Франчайзинговые скачки с препятствиями 6 глава Зоннеборн установил за финансовыми делами и операциями с недвижимостью. Через несколько месяцев он занялся разработкой способов работы в мелких подробностях, подготовкой инструкций для франчайзи и созданием первой в публичном питании системы контроля и оценки ресторанов. В том, что «Макдоналдс» достигнул того уровня свойства и единообразия, который стал Франчайзинговые скачки с препятствиями 6 глава самой приметной особенностью его работы и аспектом для оценки всех иных систем резвого питания, награда Тернера не уступает роли самого Крока.

Кто‑то, может быть, считает, что Крок поневоле дал во власть Зоннеборна деньги, в каких он сам не много разбирался. Но схожими соображениями нереально разъяснить, почему он предоставил неопытному юному Франчайзинговые скачки с препятствиями 6 глава человеку такие возможности в той сфере бизнеса, которой сам издавна уделял внимание. И все таки вопреки всем своим правилам того, как подчиненные должны работать, как им надлежит смотреться и как себя вести, Крок поощрял в их независимость мышления. «Он всегда давал нам простор в работе, – гласит Тернер. – У него не Франчайзинговые скачки с препятствиями 6 глава было привычки на публике отчитывать подчиненных. По его выражению, каждый обязан иметь возможность поблуждать в сумерках. Мы знали его характер, знали, что он в состоянии подорваться в хоть какой момент, но он всегда был готов слушать человека и дать оценку его позиции. И когда я убежденно отстаивал свое Франчайзинговые скачки с препятствиями 6 глава мировоззрение, он обычно позволял мне действовать по собственному усмотрению. Потому все стремились произвести на него воспоминание собственной проницательностью, проявить инициативу, чтоб повеселить его».

Кипучая энергия Тернера уравновешивалась флегматичностью другого ветерана «Макдоналдса», Дона Конли, первого вице‑президента по франчайзингу. Он был дельцом более обычного типа, благодушно‑беспечным человеком Франчайзинговые скачки с препятствиями 6 глава, приверженцем более плавного, мягенького, узкого подхода к делам, чем тот, который практиковал Крок. Конли прошел путь от экспедитора грузов до коммерческого директора компании «Хелмко‑лэйси», поставлявшей кастрюли для обогрева супа в рестораны и полосы для обогрева еды в те же аптеки, которые брали у Крока «мультимиксеры». Крок знал, что Франчайзинговые скачки с препятствиями 6 глава Конли делит его уверенность в денежных перспективах системы франчайзинга и что его умение ненавязчиво сбывать хоть какой продукт неподменно в торговле лицензиями. Правда, Крок был ознакомлен и о деловой хватке Конли, так нужной, чтоб удержать франчайзи в течение года либо даже подольше, по другому говоря, до того времени, пока те с нетерпением Франчайзинговые скачки с препятствиями 6 глава ждут строительства ресторана. Досрочные седины и вкрадчивые манеры Конли присваивали гарантиям «Макдоналдса» ту солидность, которой нередко не хватало другим франчайзерам.

Конли принес с собой в «Макдоналдс» еще кое‑что, в чем компания остро нуждалась – права на управление самолетом. Накопив большой опыт полетов на бомбовозе в годы 2-ой мировой войны Франчайзинговые скачки с препятствиями 6 глава, 1-ый вице‑президент «Макдоналдса» по франчайзингу стал еще неизменным пилотом компании, работники которой летали по всей стране на принадлежавшей ему одномоторной «Сессне‑195». Это на вид малозначительное событие позволило Кроку и Зоннеборну без особенных издержек стремительно добираться в хоть какой маленькой городок либо отдаленный пригород, где у «Макдоналдса» были дела Франчайзинговые скачки с препятствиями 6 глава. В свою очередь, это давало им стартовые достоинства перед соперниками в поиске участков и сделках с недвижимостью для строительства новых заведений. Самолет был, не считая того, неподменным подспорьем для Фреда Тернера в развитии системы консультации на местах, обучении новых франчайзи, налаживании новых отношений с поставщиками и контроле за Франчайзинговые скачки с препятствиями 6 глава работой ресторанов.

С возникновением Конли в качестве пилота в «Макдоналдсе» стремительно оценили роль авиации в разработке общенациональной сети ресторанов. К 1959 году, когда все активы компании составляли меньше 100 тыщ баксов, она заполучила еще два самолета – «Бичкрафт Бонанца» и стоивший 70 тыщ баксов «Рокуэлл аэрокоммандер», шестиместный двухмоторный турбовинтовой аппарат. Эскадрилья из Франчайзинговые скачки с препятствиями 6 глава 3-х самолетов обеспечивала компании Крока мобильность, какой не мог повытрепываться ни один соперник. К тому же самолеты, на которых юные служащие «Макдоналдса» прибывали в маленькие городки, присваивали неоперившейся компании нимб солидности в очах местных поставщиков товаров, землевладельцев и финансистов, в поддержке которых компания отчаянно нуждалась при приобретении участков и Франчайзинговые скачки с препятствиями 6 глава строительстве новых ресторанов. Было нелегко преодолеть репутацию бесчестных барышников, закрепившуюся за обладателями компаний, занимавшихся франчайзингом, и в какой‑то степени воздушный флот «Макдоналдса» опровергал сложившееся у многих представление о том, что промышленность резвого питания – удел компаний‑однодневок.

В особенности ярко Крок показал свое умение окружать себя профессиональными людьми в случае Франчайзинговые скачки с препятствиями 6 глава с сейчас покойным Джеймсом Шиндлером, который занимался в «Макдоналдсе» неуввязками строительной техники и проектирования оборудования. При всей собственной особенности Мартино, Зоннеборн, Тернер и Конди могли бы преуспеть в хоть какой большой компании. Но не такой был даровитый человек Шиндлер, который не потерпел бы мелочной регламентации, неминуемой на большом предприятии Франчайзинговые скачки с препятствиями 6 глава. Он не считал необходимым растрачивать время на претворение в жизнь политики компании, но мог часами доказывать любые непонятные идеи, вроде собственной концепции, согласно которой человеческое совершенство составляет около 64 % божественного.

Хотя «Макдоналдс» при увеличении собственных размеров сохранял на удивление гибкую структуру, перспектива его перевоплощения в типичную компанию‑миллиардера очевидно беспокоила Шиндлера Франчайзинговые скачки с препятствиями 6 глава. В один прекрасный момент – это было в 70‑е годы, – когда Шиндлера стали выводить из душевного спокойствия признаки бюрократизации, которые он усматривал в работе набиравшей силу компании, он попросил разрешения показать несколько слайдов на совещании 2-ух 10-ов управляющих «Макдоналдса», относящихся к высокому звену управления. В числе их были Франчайзинговые скачки с препятствиями 6 глава председатель Тернер и прошлый вице‑председатель Эд Шмитт. Незадолго ранее Шиндлер ездил в Африку на сафари и ухитрился использовать свои воспоминания для критики структуры «Макдоналдса». Шмитт вспоминает таковой эпизод: «Сначала он высказал свое мировоззрение о совете директоров, пояснив изложенное слайдом, на котором зебры были отображены с тыльной стороны. Позже он Франчайзинговые скачки с препятствиями 6 глава переключился на производственный отдел, проиллюстрировав свои наблюдения слайдом, на котором запечатлены шакалы, вычесывающие блох из шерсти. После чего установилась очередь «мозгового треста» компании – денежной группы, и появился слайд с бабуинами. Он точно желал привести в ярость нас. Но это было так весело, что все покатывались от смеха, и только сам Франчайзинговые скачки с препятствиями 6 глава Джим пришел в ярость. Он забрал свои слайды и ушел».

Шиндлер изъяснялся на тяжелом для восприятия языке, в каком технический жаргон перемежался с философскими сентенциями, что приводило в замешательство Крока, привыкшего гласить прямо и без обиняков. «Рэй не мог осознать, какую ересь несет Джим, привыкший в Франчайзинговые скачки с препятствиями 6 глава общении ходить вокруг и около, – вспоминает Шмитт. – Для Рэя это было сплошной магией, но к работе Джима он относился с полным доверием, зная его творческие возможности к разработке оборудования, в чем ему не было равных не только лишь в нашей компютера‑, нии, да и вообщем в ресторанном бизнесе».

Способности конструирования и Франчайзинговые скачки с препятствиями 6 глава проектирования Джим приобретал в процессе работы. В протяжении всей собственной карьеры он занимался на вечерних курсах по самым различным предметам, начиная с архитектуры и кончая технологией хим индустрии, но так и не получил институтского диплома. Но его эклектический опыт работы оказался ценнее хоть какого диплома. Еще в младших классах Франчайзинговые скачки с препятствиями 6 глава Шиндлер обожал ездить с папой, подрядчиком по штукатурным работам, по строительным площадкам, где следил за работой строителей. В старших классах он поступил на институтские курсы черчения и архитектуры, а после окончания школы работал в конструктурско‑технологическом отделе «Альберт Пик энд компани», выпускавшей такое сложное оборудование для ресторанов, как камерные холодильники Франчайзинговые скачки с препятствиями 6 глава и прилавки для кафетериев. Там Шиндлер заполучил мастерство в проектировании кухонного оборудования, которое он потом использовал в «Макдоналдсе», сделав его кухни прототипом для всей промышленности резвого питания. Во время войны Шиндлер изучал электронику в войсках связи, разрабатывал оборудование для военной индустрии и осваивал работу на офсетном Франчайзинговые скачки с препятствиями 6 глава печатном станке. Он даже проектировал кухни для подводных лодок, набираясь опыта, который позже очень понадобился в тесноватых кухнях первых «Макдоналдсов». После войны Шиндлер стал основным инженером «Лейтнер эквипмент компани», выпускавшей холодильники и прилавки для ресторанов и устанавливавшей кухонное оборудование, которое производили другие компании.

Вот тогда, в 1955 году, Крок обратился к Шиндлеру с Франчайзинговые скачки с препятствиями 6 глава просьбой посодействовать в решении задачи, с которой он столкнулся в собственном новеньком ресторане в Дес‑Плейнсе. Секции прилавков, приготовленные из тонколистовой рулонной стали, свариваемой в процессе работ, на холоде скоробливались. Шиндлер поменял их готовыми секциями из нержавеющей стали, которые были в 20 раз толще и скреплялись болтами. Как Франчайзинговые скачки с препятствиями 6 глава признал Крок, эти секции выдерживали любые колебания температуры в течение года, даже при установке на открытом месте. Необъятные зания Шиндлера в конструировании и разработке оборудования произвели на Крока огромное воспоминание, и в 1958 году его пригласили в штат «Макдоналдса».

Очевидно, собрать под одной крышей настолько несходных людей было всего‑навсего Франчайзинговые скачки с препятствиями 6 глава первым шагом к решению основной препядствия. Было надо еще достигнуть, чтоб они работали в полной гармонии. Они все только с ревностью относились к своим обязательствам, а когда на это накладывались различия в нравах, смесь становилась взрывоопасной. Кроку приходилось находить пути к обузданию этой энергии.

На 1-ый взор, самым надежным методом предупредить Франчайзинговые скачки с препятствиями 6 глава любые конфликты меж личностями, работавшими в «Макдоналдсе», была бы мощная централизованная власть. Но Крок категорически отторгал подобные организационные способы. Собрав в компании калоритные особенности, которые нелегко перевоплотить в единый механизм, он решил, что единственный путь навести их усилия к единой цели – это предоставить им достаточную свободу.

Но создание децентрализованной Франчайзинговые скачки с препятствиями 6 глава структуры не было продуманной линией Крока. Для него это было обычным, обыденным делом. Снаружи очень самовластный, в душе он был свободомыслящим и не стремился подавлять творческие искания юных работников. Крок был чисто удобным человеком, понимавшим, что нельзя вмешиваться в работу служащих, не сводя ее эффективность на нет. Он Франчайзинговые скачки с препятствиями 6 глава мог учить, рекомендовать и даже добиваться в тех вопросах, в каких он был глубоко убежден в собственной компетентности, но тираном он не был. «Я не фанат диктата, так как не привык работать за других, – гласил Крок. – Я предпочитал наделять возможностями подчиненных и всегда восторгался людьми, которые могут учесть в работе Франчайзинговые скачки с препятствиями 6 глава другие варианты».

К тому же Крок не мог позволить для себя использовать диктаторские способы, так как в промышленности резвого питания он был таким же новичком, как и все его служащие. Только время от времени он пресекал хоть какое обсуждение новых мыслях, таких, как включение в меню жарких сосисок Франчайзинговые скачки с препятствиями 6 глава (он считал, что «под их шкурой кроется сильно много мяса третьего и 4-ого сорта») и установка в закусочных автоматических проигрывателей (которые, по его воззрению, превратили бы «Макдоналдсы» из семейных ресторанов в тусовки для подростков). Но это было исключением из правил. Почти всегда Крок поощрял независимость в суждениях Франчайзинговые скачки с препятствиями 6 глава и опыты с новыми мыслями. «У меня не было никакого опыта в торговле гамбургерами, – разъяснял он. – По правде говоря, никто из нас не мог ни о чем судить с полной уверенностью. Потому, когда у их (служащих) появлялись идеи, хорошие от моих, я предоставлял им полную свободу на 6 месяцев и смотрел Франчайзинговые скачки с препятствиями 6 глава, что из этого получится. Мы расползались во воззрениях, время от времени неправ оказывался я, время от времени они, но мы совместно обучались на ошибках».

Короче, Крок вызволял энергию собственных работников и тем держал ее под контролем. Столкновения удавалось предотвращать, а именно, благодаря тому, что каждый нес полную ответственность за собственный участок Франчайзинговые скачки с препятствиями 6 глава работы и поэтому у их не было ни времени, ни желания конфликтовать. Конкретно так обстояло дело в отношениях 2-ух диаметрально обратных личностей – Крока и Зоннеборна, по последней мере в 1-ые годы. Не проработав в «Макдоналдсе» и года, Зоннеборн предложил в корне пересмотреть стратегию компании и начать вкладывать средства Франчайзинговые скачки с препятствиями 6 глава в земляные участки и строения ресторанов. Арендные договоры, соглашения о покупке земляных участков и закладные на строения были областью, совсем чуждой Кроку. Правда, когда Зоннеборн предложил заняться этими сделками, совсем новыми для компаний, торговавших в сфере резвого питания, Крок всем на удивление предоставил ему полную свободу рук, и Зоннеборн зажегся Франчайзинговые скачки с препятствиями 6 глава энтузиазмом. «Рэй был добрее, чем я, – гласит Зоннеборн. – Он соглашался со мною почаще, чем я с ним. Он и сам занимался недвижимостью, но (при всем этом) полагался на мое мнение». Крок соглашался с таковой оценкой. «Я уживался с Хэри благодаря тому, что оставался недосягаем для него, – гласил он. – Раз Франчайзинговые скачки с препятствиями 6 глава либо два мне пришлось ему напомнить, что при всем моем терпении я был бы благодарен, если б он не забывал, кому принадлежит компания».

Похоже, Крок осознавал, что его служащим необходимо делать собственные ошибки, чтоб обучаться на их. Потому, будучи полной противоположностью владельцу компании, Зоннеборн все же не жалел времени Франчайзинговые скачки с препятствиями 6 глава, работая ради тех же целей, что и Крок. «Хэри уважал Рэя за то, что тот отдал ему возможность проявить себя», – замечает Мартино.

По мере того, как «Макдоналдс» разрастался, его децентрализованная система принятия решений завлекала внимание все новых и новых особенностей, которым было тяжело вписаться в рамки более обычных Франчайзинговые скачки с препятствиями 6 глава организаций. Потому 2-ое поколение работников «Макдоналдса» отличалось не наименьшим плюрализмом, чем 1-ое, проявляло таковой же интерес в работе и также было склонно к обоюдному сотрудничеству. Тернер отмечает: «Для людей, не лишенных возможностей, но не имевших варианта их проявить, «Макдоналдс» предоставлял огромные возможности».

Несходные меж собой работники «Макдоналдса Франчайзинговые скачки с препятствиями 6 глава» избегали обоюдного соперничества, и в компании равномерно появилось чувство принадлежности к одной семье, сохраняющееся и сейчас. Не много где служащие так делят радости и печали коллег, как в «Макдоналдсе». Даже когда кто‑нибудь из их уходит из компании, оставшиеся испытывают чувство, похожее с печалью, вызванной утратой близких. Переход к сопернику Франчайзинговые скачки с препятствиями 6 глава рассматривается как мерзкое предательство. Так был оценен поступок Дональда Смита, который в 1976 году внезапно заявил о собственном уходе в «Бургер кинг», где он стал президентом. Это вышло наименее чем через неделю после выдвижения его на пост старшего исполнительного вице‑президента «Макдоналдса». Горечь от его поступка, в особенности от того, какой Франчайзинговые скачки с препятствиями 6 глава момент он избрал для этого, не прошла до сего времени. Даже когда Смит возвратился в Чикаго и стал президентом «Интернейшнл дайвер‑сифудз», большая часть знавших его работников «Макдоналдса» по неразговорчивому согласию старались не встречаться с ним.

В значимой степени чувство семьи в «Макдоналдсе» с самого начала было Франчайзинговые скачки с препятствиями 6 глава побочным результатом той целеустремленности, которую Крок воспитывал в собственных служащих. При всей собственной несхожести они отлично ладили меж собой. Крок уверил их в том, что они служат величавому делу сотворения общенациональной сети ресторанов с 15‑центовыми гамбургерами, какой бы ничтожной ни казалась эта затея со стороны. Их соединяло воединыжды рвение обосновать Франчайзинговые скачки с препятствиями 6 глава домашним, знакомым и поболее преуспевающим предпринимателям, что новое дело, в которое они вкладывают свои усилия, когда‑нибудь окажет глубочайшее воздействие на ежедневную и бизнес жизнь янки.

Сам Крок веровал в то, что «Макдоналдс» занимается чуть не святым делом, и не упускал варианта проехаться по засилью компаний‑однодневок в торговле Франчайзинговые скачки с препятствиями 6 глава лицензиями и низкому качеству резвого питания, которое они организовывали в конце 50‑х годов. Вобщем, у Крока были и поболее качественные способы воспитания у служащих чувства преданности компании. Тернер, к примеру, напоминает, как основоположник «Макдоналдса» закупил для каждого служащего по экземпляру книжки Уолтера Швиммера, посвященной маркетинговому делу и озаглавленной Франчайзинговые скачки с препятствиями 6 глава «Что вы успели сделать для меня?». В книжке говорилось о лишних претензиях капризных заказчиков рекламы, но работники Крока узрели в ней совсем другое. «Читая Швиммера, я задумывался о Кроке, – вспоминает Тернер. – Рэй рассматривал «Макдоналдс» как новаторскую компанию и желал этой книжкой дать осознать нам, что в таковой компании следует повсевременно работать, не Франчайзинговые скачки с препятствиями 6 глава успокаиваясь на достигнутом. После чего все стали работать чуток‑чуток усерднее».

В итоге служащие «Макдоналдса» относились к бизнесу на драйв‑ин'ах более серьезно, чем компания «ИБМ» к компьютерам, чем «Дельта» к воздушным путешествиям либо «Боинг» – к самолетам. Тот факт, что за пределами компании никто не осознавал этого, только Франчайзинговые скачки с препятствиями 6 глава обострял рвение его работников к достижению поставленных целей. Кун замечает: «Кто верует в свое дело, тот готов работать даже совместно с людьми, которых он вытерпеть не может. Если б у нас не было этого чувства долга, мы не сработались бы даже при самых красивых отношениях».

Крок воспитывал Франчайзинговые скачки с препятствиями 6 глава чувство единой семьи и тем, что никогда не отделял свою работу от неформального общения с сотрудниками. Еще когда в «Макдоналдсе» было всего трое работников, Зоннеборн и Мартино нередко собирались у Крока дома за ужином, до поздней ночи споря о том, как достигнуть того, чтоб фуррор сопутствовал компании. Когда работников Франчайзинговые скачки с препятствиями 6 глава стало больше, домашние встречи управляющих длилось, и их обычно устраивал Крок.

Дружественные встречи, вроде бы совмещавшие меж собой работу и неформальное общение, остались традицией «Макдоналдса» тогда и, когда он стал компанией‑миллиардером и вечеринки сослуживцев перевоплотился в очень дорогостоящую затею. Только немногие компании приглашают настолько бессчетных служащих с женами на совещания Франчайзинговые скачки с препятствиями 6 глава, семинары и конференции, на которых работа и дружественное общение тесновато переплетаются меж собой. Каждый год «Макдоналдс» расходует около 10 миллионов баксов на компанию собраний служащих и франчайзи. Не считая того, раз в два года компания приглашает франчайзи со всех государств мира совместно с семьями на конференцию, длящуюся целую Франчайзинговые скачки с препятствиями 6 глава неделю. В 1994 году на конференции управляющих в Лас‑Вегасе присутствовало 10 тыщ человек. Кроме обсуждения деловых вопросов «Макдоналдс» организовал для их обильные ужины и вида. И даже когда тыщи служащих и франчайзи собираются на банкетах, их устроители стараются сохранить семейную атмосферу, сглаживая служебную иерархию: там никогда не бывает центрального Франчайзинговые скачки с препятствиями 6 глава стола.

Чувство единой семьи в «Макдоналдсе» поддерживалось также тем, что в нем были люди, которые воспользовались авторитетом, близким к родительскому. Роль мамы отлично выходила у Джун Мартино, которая, пожалуй, сделала как никто много, чтоб обилие взглядов в компании не перевоплотился в разброд. Мартино всячески опекала новичков в «Макдоналдсе». И хотя Франчайзинговые скачки с препятствиями 6 глава это не имело никакого дела к ее служебным обязательствам, она была, возможно, тут единственным человеком, которого обожали все.

Эту привязанность она захватила тем, что всегда помогала улаживать конфликты, не заботясь о собственных интересах. Это было актуальной необходимостью для начинающей компании, в какой еще не сформировалась система служебных отношений Франчайзинговые скачки с препятствиями 6 глава и в какой необходимо было установить более тесноватые и поболее гибкие отношения меж работниками. Когда одна секретарша впала в отчаяние из‑за того, что ее авансы отторг женатый сослуживец, отнесшийся к ее эмоциям не настолько серьезно, как она сама, Мартино на некоторое количество дней забрала ее к для себя домой, чтоб Франчайзинговые скачки с препятствиями 6 глава та пришла в себя. Когда новые служащие появлялись в кабинете в мятых костюмчиках, с запятанными ногтями и вообщем в таком виде, который мог вывести из себя Крока, Мартино старалась перехватить нарушителя, пока он не попался на глаза самому владельцу. Это она ввязывала жен сослуживцев в жизнь «Макдоналдса» и уговаривала их Франчайзинговые скачки с препятствиями 6 глава не расстраиваться из‑за того, что супруги очень заняты работой. Когда в конце первого года Крок выдал Тернеру премию в 1500 баксов, Мартино ждала юного директора‑распорядителя у выхода их кабинета владельца. «Идемте со мной», – произнесла она Тернеру. «Куда?» – спросил он. «Покупать норковую накидку для вашей жены». В Франчайзинговые скачки с препятствиями 6 глава итоге заместо 2-ой машины Тернеру пришлось приобрести за 1700 баксов накидку для собственной Пэтти. Джун гласит: «Хотя у их было трое деток и Фред нередко бывал в отъезде, Пэтти не сетовала. Супруги наших работников очень помогали компании в ее 1-ые годы, и я всегда считала, что они обязаны иметь Франчайзинговые скачки с препятствиями 6 глава свою долю в успехах «Макдоналдса».

Но еще больше сплачивала разноликий коллектив «Макдоналдса» необыкновенная верность по отношению к основоположнику компании Рэю Кроку. Как никто другой, он осознавал, что нужно проявить лояльность к подчиненным, чтоб достигнуть от их взаимности. Крок относился к своим работникам приблизительно также, как к франчайзи, и с Франчайзинговые скачки с препятствиями 6 глава самого начала проявлял благородство к служащим, многие из которых, придя в «Макдоналдс», много утратили в заработной плате из‑за бесприбыльности компании в 1-ые годы ее работы. Зоннеборн, к примеру, получал 100 баксов в неделю заместо 25 тыщ в год в бытность президентом «Тэсти фриз». Конли растерял в заработной плате еще более. Но когда Франчайзинговые скачки с препятствиями 6 глава у «Макдоналдса» появились средства, Крок щедро наградил ветеранов компании акциями и высочайшей заработной платой.

Даже до того, как «Макдоналдс» стал приносить доход, Крок никогда не сберегал на заработной плате. Чтоб переманить Шиндлера в 1958 году, Крок предложил ему 12 тыщ баксов в год – ровно столько приносил самому Кроку «Принс касл» (до 1961 года Франчайзинговые скачки с препятствиями 6 глава Крок не получал от «Макдоналдса» ни жалованья, ни командировочных). В тот период компания находилась на грани разорения, и чтоб выплачивать Шиндлеру эту заработную плату, ее основоположнику пришлось взять кредит под залог полиса, по которому он застраховал свою жизнь.

2-мя годами ранее Крок согласился на условия Фреда Тернера и провозгласил Франчайзинговые скачки с препятствиями 6 глава ему 475 баксов за месяц заместо сначало предложенных ему 425 баксов. Тернер представил Кроку полный перечень собственных транспортных и домашних расходов, от всей души полагая, что это достаточное оправдание его претензий на завышенную заработную плату. Но вспоминая эти деньки, Тернер удивляется, что Крок неоспоримо принял его требование. «Рэй не зарабатывал на Франчайзинговые скачки с препятствиями 6 глава компании ни цента и все же без колебаний согласился на мои условия», – гласит он.

Вобщем, отеческое отношение Крока к своим работникам не ограничивалось валютными вопросами. Он помогал им отыскивать свое место в узах, связывавших сотрудников компании, не столько назиданиями о том, как им делать свои прямые обязанности, сколько объяснением Франчайзинговые скачки с препятствиями 6 глава тех основополагающих принципов, которые соединяли воединыжды коллектив. Ко всем без исключения служащим «Макдоналдса», которые были молодее Крока на 20–30 лет, он относился просто по‑отечески.

Ему нравилось учить собственных служащих, и почти все из его уроков, как и многие его изречения, не имели непосредственного отношения к деловым Франчайзинговые скачки с препятствиями 6 глава вопросам. Он объяснял им правила жизни, которые считал непременно верными и отвечающими интересам подчиненных.

Основоположник «Макдоналдса» был глубоко предан базовым пуританским ценностям. Он веровал в этику работы. Он не колебался, что привычка к чистоте и опрятности свидетельствует о силе воли человека. А пуританская бережливость, порожденная его чешским происхождением, оказалась Франчайзинговые скачки с препятствиями 6 глава так сильна, что не не стала определять его поведение даже тогда, когда успехи «Макдоналдса» вознесли его в когорту богатейших людей Америки. Крок не упускал варианта приобрести продукт подешевле даже на девятом 10-ке лет. Ему ничего не стоило съездить на собственном «Роллс‑Ройсе» в один из бессчетных кооперативных магазинов Калифорнии Франчайзинговые скачки с препятствиями 6 глава, предоставлявших скидки членам кооператива, чтоб вместе с другими продуктами приобрести пачку сигарет для супруги, стоившую чуток дешевле, чем в лавке рядом с домом. «Для Рэя расточительство было нестерпимо, независимо от богатства человека, – отмечает Тернер. – Он считал такое поведение неэффективным, глупым и эгоистичным».

В 50‑х годах, когда «Макдоналдс» вел борьбу за Франчайзинговые скачки с препятствиями 6 глава финансовое выживание, Крок лично наставлял собственных служащих в бережливости. Он давал подсказку им, где можно дешевле приобрести продукты. Он рекомендовал им собирать купоны,[10]а покупая для малышей кукурузные хлопья, выбирать коробки, наименьшие размером. В один прекрасный момент он пораздавал всем работникам памятку о том, как прибыльнее брать сигареты Франчайзинговые скачки с препятствиями 6 глава блоками, чем отдельными пачками. Даже разбогатев, Крок продолжал учить коллег бережливости на своем примере. Некие служащие вспоминают, что Крок, летя в собственном реактивном самолете «Гольфстрим», стоившем восемь миллионов баксов, распекал свою третью супругу Джоан, подавшую ему апельсин с 3-мя салфетками заместо одной.

Но Крок учил служащих также и собственной философии Франчайзинговые скачки с препятствиями 6 глава бизнеса, которая почти во всем была практическим преломлением той же пуританской этики. Он без утомились призывал юных служащих ориентироваться лишь на длительные прибыли, которых можно достигнуть высококачественной работой, и не размениваться на сиюминутные выгоды, возникающие при поверхностном отношении к делу. Он заверял их, что, если они будут отлично работать, средства появятся Франчайзинговые скачки с препятствиями 6 глава сами собой. Его назидания о такового рода бизнесе повторялись так нередко, что некие из их стали «крокизмами», украшающими на данный момент перегородки в кабинетах компании. Вот некие из их: «За фуррор приходится платить, как и за неудачу», «Никто из нас не так неплох, как мы все Франчайзинговые скачки с препятствиями 6 глава вместе», «Частное предприятие будет работать, если станете работать вы сами».

Если судить по частоте посещения церкви, Крок не был религиозен (по рождению он принадлежал к общине конгрегационалистов, а в церкви бывал в главном на венчаниях и похоронах). Но своим актуальным принципам он был глубоко предан. Они состояли из темного Франчайзинговые скачки с препятствиями 6 глава и белоснежного и не допускали никаких компромиссов. Как ни удивительно, Крок открывал новый мир резвого питания, руководствуясь своими серьезными принципами, вышедшими из старенького мира. «Рэй Крок, – писал газетный обозреватель Джордж Уилл, – был человеком XIX столетия, жившим в веке двадцатом». Но, воспитывая служащих на собственных бескомпромиссных принципах подобно тому, как отец воспитывает деток Франчайзинговые скачки с препятствиями 6 глава, Крок взрастил в их сильное чувство принадлежности к единой семье. Расходясь во всем остальном, сотрудники компании все же делили философию ее основоположника. «Исходя из нынешних критериев, они (кроковские правила жизни) смотрятся как покушение на свободу личности, и я думаю, что сейчас они могли быть восприняты конкретно Франчайзинговые скачки с препятствиями 6 глава так, – замечает Тернер. – Но тогда было другое время. Эти правила никого не задевали, не ущемляли ничьих прав. Все знали, что все это очень принципиально для Рэя, и принимали их».


french-press-kafetier-ili-porshnevoj-metod.html
frenkel-otpusheniya-podvedeni-itogi-raboti-fonda-socialnogo-strahovaniya-rf-za-9-mesyacev-goda.html
frensis-bpet-gart-francis-bret-harte-1839-1902-amerika-avstraliya-literaturno-bibliograficheskij-spravochnik-6-e.html